Questo è un problema tipico nel marketing strategico per i grandi gruppi del lusso e proprio questo mese sull’edizione in italiano dell’Harward Business Review se ne parla confrontando le performance di chi ha scelto la strada del mono-brand (Giorgio Armani ad es.) e di chi ha scelto di creare un gruppo con una moltitudine di Brand (come il Gruppo Gucci ad es.).

Il dilemma però non si pone solo per i grandi gruppi, non è un problema solo del mondo del Lusso e la frase del buon Darwin citata in quell’articolo può tranquillamente essere applicata a tutti i tipi di impresa: «non sono le specie più forti che sopravvivono, e nemmeno le più intelligenti, ma quelle più pronte al cambiamento».

Quale delle due strategie di brand vi permette maggior possibilità di adattarvi al cambiamento, quale vi da la possibilità di governare i trend del mercato, prima che questi governino voi?

Proviamo a fare qualche confronto.

Avere più brand a disposizione vi permette di sfruttare meglio la segmentazione del mercato, non sempre un brand unico è in grado di adattarsi a più segmenti di mercato senza contraddirsi.
Se il vostro obiettivo è conquistare segmenti attrattivi per voi, ma apparentemente antitetici, una logica di portfolio su più brand, vi garantisce un miglior adattamento alle caratteristiche del segmento senza compromettere il vostro posizionamento sugli altri.

Ma più brand significano anche campagne di comunicazione per ogni brand, management e investimenti dedicati per ognuno e quindi di fatto una perdita di alcune economie di scala nel branding e nella gestione dell’impresa.
Di contro vi permette ad es. di mantenere un posizionamento solido sul vostro mercato tradizionale e consolidato con il vostro brand classico e di attaccare mercati nuovi e più rischiosi con altri brand senza compromettere il primo. Insomma un pò come per la gestione degli investimenti finanziari, la logica di portafoglio vi permette di calibrare il rischio affiancando prodotti più rischiosi ad altri più sicuri.

Negli ultimi 7 anni di consulenza mi è capitato di incontrare parecchie imprese mono-brand, ma anche moltissime multi-brand, non credo si possa dire se una o l’altra condizione sia più favorevole, come dicevo prima, dipende molto dalla strategia dell’impresa e dai suoi obiettivi. Gli effetti di strategie di branding simili non possono in ogni caso essere valutati a breve e medio periodo, ma vanno osservati sul lungo periodo.

La maggior parte delle volte in cui mi sono trovato davanti ad un impresa con più di un brand, era a causa di una serie di acquisizioni passate e non per una strategia di crescita organica multibrand.
Di contro per le imprese mono-brand ho sempre osservato una maggior propensione alla brand estension per conquistare nuovi mercati o per lanciare nuove classi di prodotto più che all’ipotesi di creare brand nuovi. Quasi sempre per la paura dei costi e per una naturale frizione nell’abbandonare il proprio brand classico.

Il mio consiglio è sempre stato quello di analizzare nel dettaglio vantaggi e svantaggi delle due strategie, perchè molto spesso ciò che a breve può sembrare costoso a lungo risulta più efficace e più economico.

Ricordo un’impresa di servizi leader nel settore delle pmi; aveva creato un prodotto nuovo, innovativo, per entrare in un settore estremamente attrattivo per essa, il mercato bancario.
Aveva le carte in regola per farlo, ma il management non voleva in alcun modo discostarsi dal brand tradizionale e dal suo family feeling, cercammo di dimostrargli che un nuovo brand avrebbe garantito una maggior possibilità di successo e proposi esempi di ogni tipo, anche in altri settori di pubblico dominio (da Microsoft con XBOX, al gruppo VW con Audi...).
Alla fine decisero di lavorare con il brand classico.
Dopo qualche anno, l’AD mi confessò che era stato un errore. Oggi per quel prodotto esiste un nuovo brand.